Im Zuge (informationstechnischer) Veränderungsprozesse ist der Einsatz von Change Agents als Experten des Wandels zu empfehlen. Sie dienen der Organisation während des gesamten Veränderungsprozesses als professionelle Unterstützung und sollten als primäre Anlaufstelle jeglicher Probleme gesehen werden. Change Agents, die auch unter den Begriffen Veränderungsmanager, Change Manager oder Agenten des Wandels bekannt sind, können unter den Mitarbeitern im Unternehmen (intern) auserwählt oder extern hinzugezogen werden. Die externen Berater genießen durch ihre unvoreingenommene, objektive Sichtweise auf die Problemstellung von den Verantwortlichen eine höhere Anerkennung und sind zu wirkungsvolleren Maßnahmen in der Lage. Interne Change Agents sind dagegen mit den unternehmerischen Auffassungen und Denkweisen vertrauter, welcher Aspekt abhängig vom Unternehmensklima von Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen eher akzeptiert und angenommen werden, was vor dem Hintergrund der Akzeptanzförderung sinnvoller ist.

Im Rahmen von Veränderungsprojekten stellt sich die grundsätzliche Frage nach dem geeigneten Führungsstil. In der Literatur werden vier grundsätzliche Führungsstile diskutiert:

• der partizipative (demokratisch, kooperative) Führungsstil, der die Mitarbeiter zu Beteiligten und somit auch so aktiven Unterstützern des Veränderungsprojektes macht
• der autoritäre / hierarchische, von der Meinung der Mitarbeiter komplett unabhängige Führungsstil, bei denen die Führungskräfte teilweise auch begründete Mitarbeiterinteressen übergehen
• der situative Führungsstil, der sich an der jeweiligen Situation orientiert und eine Mischung aus autoritärem und partizipativem Führungsstil sein kann und
• der Laissez-faire-Führungstil, welcher den Mitarbeitern viele Freiheiten lässt und die Informationen scheinbar zufällig fliessen.

Die Frage ist nun, welcher Führungsstil im Rahmen von Veränderungsprojekten der Beste ist. Führung, oder auch Leadership genannt, umfasst laut Definition sämtliche spezifischen Merkmale, mit der eine Führungskraft andere von den eigenen Visionen, Handlungsweisen und Zielen überzeugen kann. Deshalb kann es im Rahmen von Veränderungsprojekten wenig sinnvoll sein, zweiteren Führungsstil anzuwenden. Der Laissez-faire-Führungsstil würde Change Management als notwendige Managementdisziplin in Frage stellen, da somit scheinbar kein zielgerichtetes Management in Veränderungsprojekten notwendig wäre.

Die Führungsstile können allerdings nicht abschliessend bewertet werden, da sich in Zeiten des Wandels noch kein Führungsstil etabliert hat, bei dem Veränderungsprojekten mit Sicherheit Erfolg versprochen wird.

Evtl. regt dieser Beitrag zur Diskussion an, so dass unterschiedliche Erfahrungen bei der Anwendung unterschiedlicher Führungsstile gesammelt werden können.

Leitsatz: “Lebendige Kommunikation”

Der Kommunikationsaspekt hat gerade in Veränderungsprozessen massgeblichen Einfluss auf die Benutzerakzeptanz. Der Grund der Veränderung muss den Mitarbeitern im Vorfeld klar suggeriert, Ziele vermittelt und die Vorgehensweise erklärt werden. Dies erfordert eine lebendige Kommunikation während der gesamten Wandlungsphase. Damit ist gemeint, dass

• sich die Kommunikation auf allen Hierarchieebenen gleichermaßen bewegt,
• die Führungsebene das persönliche Gespräch bevorzugt,
• regelmäßige Diskussionsrunden durchgeführt werden,
• bei Bedarf ein „Kommunikationskonzept“ entwickelt wird
• und auf reine Informationsveranstaltungen ohne Feedback-Möglichkeit der Mitarbeiter

verzichtet wird.

Zudem bestehen im Zusammenhang mit der Geschäftsprozessoptimierung und analog zu den obigen Grundregeln - acht Leitsätze für eine erfolgreiche Umsetzung:

1. „Alle betroffenen Mitarbeiter beteiligen“
2. „Feedback-Schleifen einbauen“: Hoher Termin- und Leistungsdruck gehen zu Lasten des Qualitätsaspekts, weshalb kontinuierliche Rückkopplungen integ-riert werden müssen. Zudem fördern „gemeinsame Reflexionsrunden zum be-reits Erreichten“ den Gemeinschaftsgeist.
3. „Eine Kommunikationsstrategie entwerfen“: Unzureichende Kommunikation in Veränderungsprozessen schürt Vorurteile und Missmut, weshalb eine explizite Kommunikationsstrategie konzipiert werden muss. Auch bei einer absichtli-chen Informationssperre durch die Projektverantwortlichen müssen hier poten-tielle Konsequenzen erörtert und ein genauer Vorgehensplan erstellt werden.
4. „Widerstände konstruktiv nutzen“: Auf Grund der unterschiedlichen Wider-standsausprägungen ist das direkte Gespräch mit den Veränderungsgegnern umso wichtiger, um die Motive und Hintergründe des Widerstands zu erfahren. In einer „sachlichen Atmosphäre“ sollten nun gemeinsam weitere Vorgehens-schritte ausgehandelt werden, um einer Eskalation entgegenzuwirken.
5. „In Systemen denken“: Das soziale Geflecht im Unternehmen hat maßgeblichen Einfluss auf individuelle Verhaltensstrukturen, weshalb ein systematisches „Denken in vernetzten Strukturen“ erforderlich ist. Durch diese ganzheitliche Denkweise werden „isolierte(n) Problemlösungen“ vermieden.
6. „Manager und wichtige Mitarbeiter schulen“
7. „Prozessdenken in der Firmenkultur verankern“: Der permanente Wandel im Unternehmen setzt ein prozessuales Denken voraus, das in der Firmenkultur festgesetzt werden muss. Mitarbeiter benötigen in Zeiten der Veränderung ein konkretes Leitbild, das gerade von den Verantwortlichen vorgelebt werden muss.
8. „Multiplikatoren einsetzen“: Die Instanziierung einer zentralen Stelle im gesam-ten Veränderungsprozess soll auf Erfahrungswerte zurückgreifen können.

Leitsatz: “Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen”

Die Relevanz der Schlüsselpersonen wird im diesem Grundsatz festgehalten. Besonders in neuen Situationen suchen die Menschen einen Halt an starken Persönlichkeiten, die dem Druck der Veränderung besser Stand halten. Oftmals werden die Mitarbeiter jedoch aus einem anderen Grund als ihre Eignung in die Projektleitung berufen, beispielsweise wegen ihrer momentanen Entbehrlichkeit in anderen Projekten oder als Belohnung für vergangene Leistungen. Da die Schlüsselpersonen allerdings entscheidenden Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung im Veränderungsprozess haben, ist deren sorgfältige Auswahl besonders wichtig. Deshalb sind Personen auszuwählen, die für ihren offenherzigen und vertrauensvollen Umgang mit ihren Kollegen bekannt sind, über eine einschlägige Erfahrung mit Gruppen verfügen, Entschlusskraft besitzen und allgemein akzeptiert sind.

Leitsatz: “Hilfe zur Selbsthilfe”

Gerade in Veränderungsprozessen ist auf Grund der bestehenden Planungskomplexität eine „dezentrale Selbstorganisation der beteiligten Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen“  erforderlich. Dieser Aspekt wird allerdings von einigen Problemstellungen begleitet: 

• Da jeder Veränderungsprozess von erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern begleitet wird, kann keine generelle Unterstützung unabhängig individueller Erfahrungswerte angeboten werden.
• Durch die unterschiedlichen hierarchischen Positionen in den Arbeitsgruppen sind Rollenkonflikte vorprogrammiert.
• Nebenläufige Projekte führen zu einer Prioritätskonfrontation, da für jeden Projektverantwortlichen natürlich das eigene Projekt am wichtigsten ist.

Deshalb muss die Hilfe zur Selbsthilfe situationsgerecht angepasst werden. Dabei sind folgende Massnahmen hilfreich:

• Rückkopplungseffekt: Indem die Gruppe durch eine gruppenexterne Person über bestehende Problemstellungen aufgeklärt wird, reagiert diese automatisch mit der Problemlösung.
• Schulung: Die Reduktion von Fähigkeitsbarrieren hinsichtlich Theorie, Methodik und habituellen Kompetenzen unterstützen im Veränderungsprozess.
• Diskussionsführung: Die Gruppendiskussionen sollten durch einen unterneh-mensexternen Moderator unterstützt werden, um eine geordnete Konversation zu gewährleisten.
• Change Agents: Durch eine fachspezifische Begleitung im Veränderungspro-zess ist eine zentrale Anlaufstelle bei jeglichen Problemstellungen vorhanden
• Entschlusskraft: Durch eine zügige Freistellung von „Ressourcen: Manpower, Mittel, Räume, Material, Termine“ wird die Handlungsmacht der Gruppe unterstützt.

Leitsatz: “Beteiligung der Betroffenen”

Die Beteiligung der Mitarbeiter im gesamten Veränderungsprozess ist hinsichtlich der folgenden drei Argumente sinnvoll:  Durch die Benutzerorientierung werden bereits im Entwicklungsprozess entscheidende Anpassungsbarrieren überwunden. Darüber hinaus entwickeln die Mitarbeiter durch die aktive Teilnahme ein gewisses Problembewusstsein, da sie hinsichtlich der Zielerreichung besonders motiviert sind. Als drittes Argument sind die nachträglichen Effekte zu sehen, die sich aus der zugeteilten Verantwortung im Veränderungsprojekt ergeben. Dadurch entwickelt sich eine fruchtbare Verbundenheit mit dem Unternehmen, die gerade in den schwierigen Zeiten der Veränderung von Nöten ist.

Leitsatz: “Ganzheitliches Denken und Handeln”

Die Entwicklung eines ganzheitlichen Denkansatzes ist besonders bei informationstechnischen Veränderungsprozessen unerlässlich. Eine zu starke Konzentration auf eine rein technische Anpassung vernachlässigt zumeist den Faktor Mensch.  In der Realität wird allerdings der technologischen Komponente erhöhte Aufmerksamkeit beigepflichtet, wodurch die Einstellungen und Gefühle der Mitarbeiter in den Hintergrund gerückt werden. Deshalb muss ein ganzheitliches Denken entwickelt werden, das genau dieser einspurigen Sichtweise entgegenwirkt und so hilft, zu-künftige Problemstellungen zu vermeiden.

Leitsatz: “Keine Massnahme ohne Diagnose”

Die explizite Analyse der Ausgangslage ist gerade im Vorfeld von Veränderungsprozessen die Grundlage für ein zielorientiertes Streben.  Die Kenntnis über die konkreten Schwachpunkte in der Organisation müssen allerdings zuerst auf allen Hierarchieebenen analysiert werden, was mit Hilfe von Mitarbeiterumfragen sehr gut gelöst werden kann.

Dabei sind vier Vorgehensschritte anzuraten:

1. Mitarbeiterumfrage durchführen
2. Elementares herausfiltern
3. Rückkopplung der Ergebnisse mit den Mitarbeitern
4. eine Diagnose mit „Lösungsansätzen“ stellen

Hierbei ist allerdings anzumerken, dass Analysieren bedeutungslos ist, wenn es an der falschen Stelle oder übertrieben passiert. Deshalb ist es besonders wichtig, dass bei der Diagnose aufmerksam vorgegangen wird.

Leitsatz: “Zielorientiertes Management”

Gerade um den späteren Abschluss der Projekttätigkeit im Veränderungsprozess zu sichern, ist ein zielorientiertes Management erforderlich.  Dabei muss im Vorfeld

• die Ist-Situation der Problematik,
• das angestrebte Ziel,
• die „Erfolgskriterien“,
• die organisatorischen Rahmenbedingungen,
• die genauen Vorgehensschritte sowie
• Möglichkeiten der Erfolgsmessung

analysiert und festgelegt werden. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass die Analyse jeder dieser Aspekte essentiell wichtig ist, um das Veränderungsprojekt zielgerichtet zu begleiten.

Veränderungsprozesse erfordern eine Reihe von Leitsätzen, um die spätere Realisierung sicherzustellen. 

• Zielorientiertes Management
• Keine Maßnahme ohne Diagnose
• Ganzheitliches Denken und Handeln
• Beteiligung der Betroffenen
• Hilfe zur Selbsthilfe
• Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen
• Lebendige Kommunikation

Dabei ist entscheidend, dass diese Leitsätze während der gesamten Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter behalten werden. Zudem müssen diese Leitsätze zeitgleich berücksichtigt werden, da sie nur in ihrer Gesamtheit einen Wirkungseffekt erzielen können.