Leitsatz: “Lebendige Kommunikation”

Der Kommunikationsaspekt hat gerade in Veränderungsprozessen massgeblichen Einfluss auf die Benutzerakzeptanz. Der Grund der Veränderung muss den Mitarbeitern im Vorfeld klar suggeriert, Ziele vermittelt und die Vorgehensweise erklärt werden. Dies erfordert eine lebendige Kommunikation während der gesamten Wandlungsphase. Damit ist gemeint, dass

• sich die Kommunikation auf allen Hierarchieebenen gleichermaßen bewegt,
• die Führungsebene das persönliche Gespräch bevorzugt,
• regelmäßige Diskussionsrunden durchgeführt werden,
• bei Bedarf ein „Kommunikationskonzept“ entwickelt wird
• und auf reine Informationsveranstaltungen ohne Feedback-Möglichkeit der Mitarbeiter

verzichtet wird.

Zudem bestehen im Zusammenhang mit der Geschäftsprozessoptimierung und analog zu den obigen Grundregeln - acht Leitsätze für eine erfolgreiche Umsetzung:

1. „Alle betroffenen Mitarbeiter beteiligen“
2. „Feedback-Schleifen einbauen“: Hoher Termin- und Leistungsdruck gehen zu Lasten des Qualitätsaspekts, weshalb kontinuierliche Rückkopplungen integ-riert werden müssen. Zudem fördern „gemeinsame Reflexionsrunden zum be-reits Erreichten“ den Gemeinschaftsgeist.
3. „Eine Kommunikationsstrategie entwerfen“: Unzureichende Kommunikation in Veränderungsprozessen schürt Vorurteile und Missmut, weshalb eine explizite Kommunikationsstrategie konzipiert werden muss. Auch bei einer absichtli-chen Informationssperre durch die Projektverantwortlichen müssen hier poten-tielle Konsequenzen erörtert und ein genauer Vorgehensplan erstellt werden.
4. „Widerstände konstruktiv nutzen“: Auf Grund der unterschiedlichen Wider-standsausprägungen ist das direkte Gespräch mit den Veränderungsgegnern umso wichtiger, um die Motive und Hintergründe des Widerstands zu erfahren. In einer „sachlichen Atmosphäre“ sollten nun gemeinsam weitere Vorgehens-schritte ausgehandelt werden, um einer Eskalation entgegenzuwirken.
5. „In Systemen denken“: Das soziale Geflecht im Unternehmen hat maßgeblichen Einfluss auf individuelle Verhaltensstrukturen, weshalb ein systematisches „Denken in vernetzten Strukturen“ erforderlich ist. Durch diese ganzheitliche Denkweise werden „isolierte(n) Problemlösungen“ vermieden.
6. „Manager und wichtige Mitarbeiter schulen“
7. „Prozessdenken in der Firmenkultur verankern“: Der permanente Wandel im Unternehmen setzt ein prozessuales Denken voraus, das in der Firmenkultur festgesetzt werden muss. Mitarbeiter benötigen in Zeiten der Veränderung ein konkretes Leitbild, das gerade von den Verantwortlichen vorgelebt werden muss.
8. „Multiplikatoren einsetzen“: Die Instanziierung einer zentralen Stelle im gesam-ten Veränderungsprozess soll auf Erfahrungswerte zurückgreifen können.