Hinsichtlich der Akzeptanzfaktoren müssen innerhalb des Change Managements mehrere Instrumentarien integriert werden, um dieser allumfassenden Managementdisziplin gerecht zu werden. Zusammenfassend dienen diese zur Diagnose, Kommunikation, Qualifikation, Motivation und Organisation und werden nachfolgend vorgestellt:

1. Diagnoseinstrumente

Die Diagnoseinstrumente analysieren im Vorfeld die Notwendigkeit sowie anschliessend das Ergebnis der Veränderung. Im Zuge dieser „Bedarfsmessung und Erfolgsmessung“ ist entscheidend, in welchem Umfang eine Umgestaltung erforderlich ist und inwieweit diese nach ihrer Umsetzung erzielt wurde. An erster Stelle sind hierbei Mitarbeiterumfragen zu nennen, aber auch „Trendextrapolationen, Abweichungsanalysen, Abhängigkeitsanalysen, Standardschwachstellenkataloge“ sind diesbezüglich sinnvoll. Ziel ist es, subjektive Beurteilungen durch einen objektiven Nachweis zu ersetzen. Zudem sollen mögliche Gefahren und Erfolgsaussichten erkannt werden. Dabei ist allerdings entscheidend, dass die angewandten Massnahmen mit der im Vorfeld ermittelten Bedarfsanalyse abgestimmt werden, um „blinden Aktionismus und Verschwendung durch fehlfokussierte Eingriffe“ zu vermeiden und somit ein zielgerichtetes Management zu gewährleisten.

2. Kommunikationsinstrumente

Im Vorfeld einer Veränderung müssen die Betroffenen klar und unmissverständlich über die zukünftige Entwicklung informiert werden. Allerdings sind die Mitarbeiter hierbei nicht in Form einer „Einweg-Information“ vor vollendete Tatsachen zu stellen. Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung ist besonders in Bezug auf die Benutzerakzeptanz entscheidend und erfordert die Instanziierung einer so genannten „Zweiweg-Kommunikation“. Beispielhaft können hier Abteilungsbesprechungen, Gruppengespräche oder Gremiensitzungen genannt werden. Zudem muss ermittelt werden, ob die bestehende Kommunikationsstruktur erhalten bleibt oder durch eine neue ersetzt werden muss.
Hinsichtlich einer ganzheitlichen Informationsvermittlung sind vier Grundelemente zu beachten: Die Mitarbeiter müssen über

• den „Grund“ der Veränderung,
• die „Inhalte“ des Veränderungsprojektes,
• die möglichen Konsequenzen und
• die Auswirkungen nach der Implementierung

informiert werden. Diesbezüglich spielt die interne „Informationspolitik“ eine entscheidende Rolle. Durch „offene“ Kommunikationsformen wird den Mitarbeitern gegenüber eine harmonische Vertrauensbasis und somit ein implementierungsförderliches Klima geschaffen. Außerdem wirkt diese Kommunikationskultur dem Aufbau von Widerständen entgegen, die aus einer brodelnden „Gerüchteküche“ auf Grund unzureichender Information resultieren.

3. Qualifikationsinstrumente

In Abhängigkeit des bestehenden Kompetenzdefizits sind die Mitarbeiter im fachlichen, methodischen und sozialen Bereich zu schulen. Unter methodischen Qualifikationsmassnahmen werden beispielsweise „Visualisierungstechniken und Schnittstellenanalysen“ und die Vermittlung von Sozialkompetenzen verstanden, die im Gegensatz zur fachlichen Problemstellung (Fachkompetenz) den Veränderungshorizont übersteigen und demnach auch in anderen Situationen nützlich sind. Da Art und Umfang der Kompetenzdefizite im Unternehmen stark schwanken können, sind die Qualifikationsmassnahmen auf unterschiedliche Zielgruppen anzupassen. Die Qualifikationsprogramme sind dabei auf eine geeignete Mixtur aus „Off-the-Job-, Near-the-Job- und On-the-Job-Training“ abzustimmen.

4. Motivationsinstrumente

Hinsichtlich der notwendigen Veränderungsbereitschaft sind die Mitarbeiter bezüglich der bevorstehenden Veränderung zu motivieren. Der Begriff Motivation versucht die Ursachen und die Steuerung menschlichen Verhaltens zu analysieren. Dabei muss angemerkt werden, dass es eine vollkommene Steuerung menschlicher Handlungsweisen nicht gibt, da sie „abhängig vom Kontext und der Biografie der Mitglieder“ ist. Deshalb müssen durch die Analyse des Verhaltens Aufschlüsse über die Hintergründe gewonnen werden.

Voraussetzung dafür ist die kritische Auseinandersetzung mit den Motiven der Betroffenen. Erst wenn man die Motive der Menschen zu ihrem Handeln kennt, kann man deren Verhalten durch bestimmte Massnahmen aktiv beeinflussen. Dabei ist allerdings entscheidend, dass die Mitarbeiter nicht nur einen Nutzen aus der neuen Situation ziehen können, sondern die Umsetzung der Veränderung auch als realistisch ansehen.

5. Organisationsinstrumente

Besonders Veränderungsvorhaben erfordern organisatorische Aktivitäten, um die neue Situation zielgerichtet zu begleiten. Dabei ist die Zielsetzung zu verfolgen, durch die organisatorische Ausrichtung eine optimale Unterstützung in der Veränderung zu erhalten. Diesbezüglich sind Massnahmen innerhalb der Ablauforganisation (Projektorganisation), aber auch aufbauorganisatorische Elemente zu beachten. Hinsichtlich der Projektorganisation hat sich in Veränderungsprozessen folgende Vorgehensweise etabliert: Der „harte Kern“ des Projektteams wird nach dem Muster der „reinen Projektorganisation“ von sämtlichen Nebentätigkeiten entbunden, der restliche Teil der Projektmitarbeiter verbleibt in der Linienorganisation und stellt somit eine wirkungsvolle Beziehung zwischen „Projekt und Linie“ her. Dies wirkt den Nachteilen einer unzureichenden Mitarbeiterpartizipation bei einer reinen Projektorganisation sowie der mangelhaften Entscheidungsgewalt einer Projektorganisation aus der Linie entgegen.